キリンホールディングス株式会社 対処すべき課題 (2016年12月期)

2016年度は、キリングループの柱であるキリンビール㈱の販売数量が減少し、2016年中計の重点課題のうち “ビール事業の収益基盤強化”に課題が残りました。一方で、キリンビバレッジ㈱における収益性の改善等、今後の変革や再成長につながる成果も着実に芽生えていることから、2017年度は2016年中計で掲げた3つの重点課題への取り組みを一段と進め、構造改革によるキリングループの再生を目指します。成長に向けた投資は、キリンビール㈱の収益基盤強化を最優先とします。
さらに、新KV2021で掲げたグループビジョンに立脚し、酒類、飲料、医薬・バイオケミカルを中核とした事業を通して、グループの強みである技術力を活かし、社会課題の解決とお客様への価値提供を両立し、社会とともに持続的な成長を目指します。特に、社会課題への取り組みについては、酒類メーカーとしての責任であるアルコール関連問題の解決等に取り組むことを前提に、事業との関係が深い“健康”、“地域社会への貢献”、“環境”を、キリングループとして長期的に取り組むCSV※1重点課題として位置付けました。これら重点課題においてグループが目指す社会への貢献と取り組みの方針を定めたグループCSVコミットメントに基づき、主要会社がそれぞれの事業において、社会的価値と経済的価値の創造を具現化していきます。
また、グループ全体の取り組みにより、重要評価指標であるのれん等償却前ROE及び平準化EPSの向上に努めます。平準化EPSに対する連結配当性向30%以上の、安定配当の方針に基づいた株主還元を行います。
コーポレートガバナンスについては、2016年に策定した「コーポレートガバナンス・ポリシー」に則り、新KV2021実現に向けた最適なガバナンス体制の構築及びステークホルダー※2との協働を進めます。特に、株主・投資家の皆様に対して、透明性・公平性・継続性を基本に迅速な情報開示を行うとともに、積極的かつ建設的な対話を通して、誠意をもって説明責任を果たします。
加えて、一層のグループ力の発揮に向けて、世界の多様なキリングループ従業員が事業・地域の垣根を越えて、研究開発・SCM・マーケティング等の領域において連携を強化します。また、リーダーシッププログラムの拡充を図り、将来のグループ経営を担う経営人材の育成を強化します。

※1 CSV:Creating Shared Valueの略で、社会課題への取り組みによる“社会的価値の創造”及び“経済的価値の創造”の両立により、企業価値向上を実現することです。

※2 ステークホルダー:一般には、企業活動に関与する主体を指しますが、キリングループは、“お客様”、“株主・投資家”、“従業員”、“コミュニティ”、“ビジネスパートナー”、“地球環境”を、キリングループ共通のステークホルダーとして考えております。

キリンビール㈱では、2017年度与党税制改正大綱で決定された酒税見直しの道筋を見据え、お客様を深く理解し店頭まで一貫したブランド戦略を実現し、強いブランド体系の構築を進めます。課題である発泡酒・新ジャンルカテゴリーでは、各商品のブランド特性に合わせた戦略のもとで再活性化を図り、販売数量の回復を狙います。同時に、中長期的なビール市場の活性化に向けて、新たな価値提案によるビールカテゴリーの魅力化をさらに進め、「一番搾り」ブランドの強化活動に加え、クラフトビールのお客様接点拡大に向けた活動をより積極的に行います。併せて、SCMコスト削減等により収益構造を変革し、事業基盤強化を目指します。なお、生産から販売まで一体となり、お客様に価値を提供するために、2017年1月に、キリンビールマーケティング㈱をキリンビール㈱に統合しました。
メルシャン㈱では、ワイン市場全体の持続的な拡大を目指し、カテゴリーごとに注力ブランドを絞ったマーケティング活動を行います。フラッグシップブランド「シャトー・メルシャン」を通じて、ブドウ産地・地域の活性化に貢献しつつ、誕生から140年を迎える日本ワインの価値啓発を引き続き進めます。さらに、お客様の飲用シーン充実や、ワイン市場の裾野拡大に向けた提案を実施します。ファインワインの育成と定番ブランドの強化・充実等による、ワイン事業の収益力強化にも取り組みます。
キリンビバレッジ㈱では、持続的な利益ある成長の実現に向け、強固なブランド体系の構築をさらに進めます。具体的には、「キリン 午後の紅茶」、「キリン 生茶」、「キリン ファイア」を注力ブランドとし、新たにキリンならではの“健康”を基軸にした価値創造を行います。併せて、缶・小型PET容器を中心とした販売目標管理の継続、販売チャネル別の取り組み強化、SCMコスト削減に向けた構造改革等を通じて、収益性の高い事業構造へのなお一層の転換に取り組みます。

ライオン社酒類事業では、自社及びキリンブランドの再活性化や、クラフトビール等の成長カテゴリーの拡大促進に経営資源を振り向け、アンハイザー・ブッシュ・インベブ社とのビール販売ライセンス契約終了後のブランド体系を構築し、収益の回復を図ります。また、成熟市場である豪州及びニュージーランドでのビール市場の活性化に向けて、ビールが本来持つ価値を伝えるための積極的な広告宣伝・啓発活動を引き続き実施します。ライオン社飲料事業では、注力する乳飲料カテゴリーにおける営業力を一段と強化するとともに、SCM全般の見直しによるコスト削減の取り組みを継続します。
ブラジルキリン社では、地域別の商品販売戦略と徹底した収益構造改革により、2016年度には当初の計画を上回るペースで収益性が改善しました。しかしながら、不安定なブラジルの政治・経済環境及び競争激化傾向にある酒類・飲料市場を考慮すると、ブラジルキリン社単独での中長期的な成長には限界があると判断し、2017年2月に、ブラジルキリン社の全株式をハイネケン・インターナショナル社の子会社であるババリア社に譲渡する株式譲渡契約を締結しました。なお、当該契約の締結後、ブラジルキリン社及びババリア社は、ブラジルの公正競争当局である経済擁護行政委員会(CADE)に株式譲渡の承認についての申請を行っており、CADEからの正式承認後、速やかに株式譲渡を実行する予定です。譲渡実行までの期間は、一層の収益性改善を目指し、市場環境の変化に柔軟に対応した販売戦略を採り、SCM改善等を通じた収益構造改革を進めます。
ミャンマー・ブルワリー社では、ミャンマー市場首位のポジションを確固たるものにするべく、商品カテゴリーごとに適切なマーケティングを実践し、強固なブランド体系を構築します。組織能力の向上に向けて、新しい経営理念のさらなる浸透や、優秀な人材の確保、専門性の強化による人材育成を進めます。さらに、マンダレー・ブルワリー社の株式を取得することで、ミャンマー北部におけるビール製造及び出荷の拠点を確保し、拡大するミャンマー市場の需要に応える体制を整えます。既存の設備についても、醸造設備の新設等、生産基盤の強化に向けた設備投資を行います。

協和発酵キリン㈱の医薬事業では、「グローバル・スペシャリティファーマ」への飛躍を目指し、グローバル戦略品を中心に計画どおりの上市又は申請を目指します。国内では、新製品及び注力する製品が早期に医薬品市場に浸透するよう、地域医療構想に対応したエリア戦略や営業資源の戦略的活用を進め、顧客関係力を強化します。バイオケミカル事業では、ブランディング品目※1のなお一層の価値向上、通信販売事業におけるお客様との関係づくりの強化、医薬品原薬事業の強化を進めます。また、適切な原価管理とコスト削減を進めるとともに、生産拠点の再編に着手し、工場生産性の向上を図ります。

※1 ブランディング品目:シチコリン等の成分を、成分そのものの名称ではなく独自にブランド名をつけて販売することにより、他社製品との差異化を図った製品を指します。

小岩井乳業㈱では、発酵乳カテゴリーにおいて、独自性の高い「小岩井 生乳100%ヨーグルト」及び「小岩井 生乳ヨーグルトクリーミー脂肪0(ゼロ)」に注力し、さらに収益性の高いブランドポートフォリオの構築を実現します。