川崎重工業株式会社 対処すべき課題 (2015年3月期)

[会社の経営の基本方針]
当社グループは、カワサキグループ・ミッションステートメントにおいて、「世界の人々の豊かな生活と地球環境の未来に貢献する“Global Kawasaki”」をグループミッションとして掲げています。これを具体化したものとして「Kawasaki事業ビジョン2020」を定め、総合技術力によって新たな価値を創造し、顧客や社会の可能性を切り拓く企業を目指しています。
また、当社グループは、企業価値の向上、すなわち資本コストを上回る利益を将来に亘って安定的に創出していくことを経営の基本方針に掲げており、そのため先端的な研究開発と革新的な設備投資を持続的に行っていく方針です。

[目標とする経営指標]
目標とする経営指標は、利益(営業利益、経常利益、当期純利益)及び資本効率を測る指標である投下資本利益率(ROIC=EBIT(税引前利益 + 支払利息)÷ 投下資本 )としています。
ROICは、当社グループの事業を分類した最小単位(ビジネスユニット、「BU」)毎に適用し、加重平均資本コスト(WACC)を上回ることを基準としてBUを評価しています。
これらの経営指標の改善の結果として自己資本利益率(ROE=当期純利益÷自己資本)の向上を図っていきます。

[中長期的な会社の経営戦略]
当社グループは、2013年度から2015年度を期間とする中期経営計画(「中計2013」)を策定しています。また、企業価値の向上を経営戦略の中心に位置づけ、全員参加による「Kawasaki-ROIC経営」を推進し、①BU単位のコア・コンピタンスの強化を通じた成長戦略の立案・実施、②ROICを中心としたあるべき財務指標の設定と具体的な達成シナリオの策定、③総合経営を活かしたシナジー効果の追求による新たな価値創造、④Sub-BUや製品単位までブレイクダウンした縮小・撤退戦略の明確化、⑤収益性・安定性・成長性を重視した事業ポートフォリオの構築に取り組んでいます。
さらに、2018年度に当社グループが目指すべき姿を「グループ経営モデル 2018」として纏め、目標とすべき財務指標を具体化(営業利益率>6%、ROIC>12%、ROE>14%)するとともに、将来の成長に向けた投資余力の創出に向けた考え方を整理しています。また、BUをその事業特性に応じて『航空輸送システム』、『陸・海輸送システム』、『エネルギー環境』、『産業機器』の4つの分野に分類し、それぞれの成長戦略とあるべき事業ポートフォリオを明確にしました。

[会社の対処すべき課題]
「中計2013」の最終年度となる2015年度においては、中計目標の必達と「グループ経営モデル2018」の実現に向け、以下の諸課題に取り組んでいきます。
1.企業価値の向上
当社グループは、BU単位でROICの向上に取り組んでいます。ROICがハードルレート(WACC)を下回るBUは、ハードルレートをクリアする時期とそのための課題を明確にした上でアクションプランを展開するとともに、既にROICがハードルレートをクリアしているBUはさらに業界トップクラスのROICの達成又は経済的付加価値の増加に取り組むことにより、当社グループ全体の企業価値向上を図ることとしています。

2.キャッシュ・フロー経営の重視
当社グループは、将来の成長に向けた投資や開発を着実に実施しつつ適正規模のフリーキャッシュ・フローを確保し、配当原資と有利子負債削減に充てていくことによって、さらなる投資余力を創出していきます。そのため、2015年度は、特に営業キャッシュ・フローの獲得を課題として掲げており、収益力の強化に加え、運転資本の効率化に向けた具体的な施策を展開していく方針です。


3.総合経営によるリスクマネジメントの強化
当社グループの事業は、為替相場や景気変動など様々なリスクに晒されています。想定されるリスクに対しては常日頃よりリスクの耐性チェックによるモニタリングや効率的なリスクマネジメントを行うとともに、価格や生産拠点の見直しに加え、外部環境に左右されにくい高付加価値製品の開発等に取り組んでいます。また、事業特性の異なる7つのセグメントの事業規模をバランス良く運営するとともに、民需と官公需、先進国と新興国、受注製品と量産製品などリスク分散の観点から事業ポートフォリオを点検するなど、総合経営の強みを活かしたリスクマネジメントの強化に努めています。

4.コーポレートガバナンス体制の強化とエンゲージメントの重視
我が国において、「日本版スチュワードシップ・コード」、「持続的成長への競争力とインセンティブ～企業と投資家の望ましい関係構築～」プロジェクトにおける「最終報告書(伊藤レポート)」、「コーポレートガバナンス・コード」が相次いで策定されるなど、企業と資本市場に関する様々な変革が求められています。当社グループとしても、コーポレートガバナンス・コードに則った体制整備に着手するとともに、資本市場とのエンゲージメント(質の高い対話)を通じ、株主・投資家の皆様と協働で企業価値の向上に努めていきます。

5.コア・コンピタンスの強化とシナジー効果の追求
当社グループは、BUの収益力の源泉となるコア・コンピタンスを強化することに加え、総合経営の強みを活かしたシナジー効果を追求しています。CFRPフレームを採用した次世代の鉄道車両台車「efWING」や自社製スーパーチャージドエンジンを搭載した「Ninja H2/H2R」といった製品は、当社グループの技術を結集したシナジー効果の一例です。今後は、「究極のクリーンエネルギー」である水素の製造、輸送・貯蔵及び利用までの一貫したサプライチェーンの構築へ向けて開発を本格化するとともに、各種製品・事業の差別化技術や将来基盤技術に取り組んでいきます。

6.人財開発とダイバーシティの尊重
当社グループのコア・コンピタンスを支えるのは、人財そのものです。そのため、優秀な人財の獲得・育成・強化をはじめ、当社グループのグローバルレベルでの業容拡大に伴う人財のグローバル化、組織の枠を超えた人財の交流、若年層に対する技術・技能の伝承等に注力しています。また、女性の活躍推進や育児支援策をはじめとしたワークライフバランスの向上、障がい者に働きやすい職場と仕事を確保するための特例子会社の設立など、ダイバーシティを尊重した職場環境の整備にも努めています。

なお、個別事業における課題は以下のとおりです。

① 船舶海洋事業
液化ガス運搬船(LNG運搬船・LPG運搬船)の継続受注、オフショア船及びLNG燃料推進船の完遂、中国事業の更なる競争力強化、ブラジル事業の立ち上げ、艦艇事業の基盤強化

② 車両事業
最先端の技術開発・新型車両など、顧客ニーズに適合した技術・製品による競争力強化、人財育成強化によるシステムインテグレーション能力の更なる向上、海外生産・海外調達及びパートナーシップの活用などグローバルな最適事業遂行体制の構築

③ 航空宇宙事業
P-1固定翼哨戒機・C-2輸送機の修理・部品供給を含めた量産体制の確立及び派生型機への展開、ボーイング787分担製造品の増産、派生型への対応及び777Xの開発、量産立ち上げ

④ ガスタービン・機械事業
高効率の産業用ガスタービン・ガスエンジンをベースとしたエネルギーソリューション事業の展開、海外展開の推進、民間航空機用ジェットエンジンの新機種開発の推進及び増産対応


⑤ プラント・環境事業
既存製品の高度化による競争力強化と新製品・新技術の早期事業化、海外パートナーシップ強化による新興国・資源国を中心とした海外事業の拡大、人財育成強化によるエンジニアリング力の更なる向上及び大型プロジェクトの着実な完遂

⑥ モーターサイクル&エンジン事業
Kawasakiらしい魅力ある強いモデルの継続投入、プレミアムブランドとしての位置づけの確立、回復基調にある先進国市場での更なるプレゼンスの向上、新興国市場におけるブランド力の一層の強化及び新規市場開拓、グローバル展開するサプライチェーンマネジメントの徹底効率化

⑦ 精密機械事業
油圧機器のショベル分野における高シェアの維持・拡大とショベル以外の建設機械分野向けの拡販、ロボット分野におけるシステム提案力強化と海外生産体制整備・拡大、医療ロボットなど将来へ向けた新規分野への継続的な取り組み


(注)上記の将来に関する記述は、現時点で入手可能な情報に基づき判断したものであり、その達成を当社として約束する趣旨のものではありません。