東洋エンジニアリング株式会社 対処すべき課題 (2015年3月期)

当社は、2008年のリーマンショック後に続いた受注不振の状況から脱却すべく、2012年度より4ヵ年にわたり、成長・拡大を目指した中期経営計画を実施してまいりましたが、先に述べましたように複数のプロジェクトでの同時多発的な収支悪化により、誠に不本意な結果となりました。本年4月より新社長のもと、経営体制を刷新し、かかる収支悪化の原因分析と反省を踏まえ、(1)経営の改革、(2)受注プロセスの改革、(3)プロジェクト遂行の改革、(4)企業文化の変革を基本方針とする損失問題対策を盛り込んだ再建計画を策定しました。これを着実に実施することでリスク管理の強化およびプロジェクト損失の発生防止を図り、収益体質の強化と今後の持続的成長を目指してまいります。概要は次のとおりであります。

(1) 経営の改革

①経営陣の意識改革

まず経営陣の意識改革から始めて、意思決定の迅速化、透明性の確保、コミュニケーションの強化を通じ、経営判断、意思決定の質を改善していきます。

②経営会議体の刷新

プロポーザル・プロジェクトの運営において、全社リソース・収益・市場戦略と齟齬が生じないよう全社的見地から案件戦略の議論を深め、また、個別の重要な課題・リスクについては十分な議論を行い、必要な対策を遅滞なく決断・指示すべく、経営会議体を刷新し、リスク管理を徹底していきます。

③グループ運営体制強化(持分法適用会社を含む)

グループ経営企画本部を新設するとともに、経営執行会議の下部組織としてグループ運営委員会を設置し、グループ会社の事業リスクのモニタリングを強化し、適時適正なグループ会社強化策を実施します。これらの一連の活動としてグループ会社のプロジェクト遂行能力の強化および連結利益目標管理の徹底を図ります。

(2) 受注プロセスの改革

④バランスのとれた受注活動

受注好調後の繁忙による受注抑制が受注不振を招き、その結果、無理な受注を誘発するサイクルに陥り易いため、前掲の項目②で述べた経営会議体にて、長期的視点を持った適切な受注戦略を定め、業務負荷変動と受注活動の難しいバランスをとり、内部要因による受注変動サイクルの発生を防止します。

⑤プロポーザル承認プロセス改善

案件毎の戦略方針会議において、地政学的観点、顧客特性、パートナー評価、拠点を含む協業方針に関する議論を十分に行うこととし、また、プロポーザルの最終段階における社長、CFO、経営管理担当役員、担当事業部門長による承認プロセスを導入し、これにより判断の合理性を高めると同時に、透明性と牽制機能を確保します。

⑥ プロポーザル品質向上

プロジェクト部門内に新たにプロポーザル支援チームを組織し、プロポーザルマネージャーへの組織的な支援によりプロポーザル品質を向上し、受注後の実行予算との差違発生を防止します。

(3) プロジェクト遂行の改革

⑦ マルチオフィスプロジェクト遂行力強化

グループ会社との協業実行体制に対応したマルチオフィスプロジェクト環境の整備を更に推し進めるとともに、第三者によるプロジェクト業務プロセス評価を行い、連結プロジェクト収支管理の精度を高めます。

⑧ 大規模・ハイリスクプロジェクト対応強化

プロジェクト状況把握の遅れを回避するため、当社あるいはパートナーのマネジメントが、きめ細かく状況把握ができる場所にプロジェクトオフィスを設置します。特定大規模プロジェクトにおいては、日本にプロジェクトオフィスを設置し、プロジェクト統括本部長直下に、役員レベルのプロジェクトダイレクターおよびプロジェクトチームを配置し、全社を挙げたサポート体制をとります。

⑨ プロジェクト人材強化

世代交代が進む中でプロジェクトキーパーソンの育成・強化は喫緊の課題であり、将来の人員構成を考慮した人材計画に基づき、引き続き計画的社内人材異動を進めるとともに、プロジェクト体制におけるベテランと若手の組み合わせ配置を検討し、損失発生を繰り返さないための技術伝承に努めます。

(4) 企業文化の変革

⑩ 全方位コミュニケーション活動

業容拡大による多忙、キーパーソン不足による説明・議論不足などを背景とした、いわゆる風通しの悪さがプロジェクト損失の一因となっていると認識しており、全方位コミュニケーション活動を進めることより、社員の自律性、およびモチベーションを高め、組織能力を向上させてまいります。