株式会社　精工技研 対処すべき課題 (2016年3月期)

当社グループはこれまで、2010年4月よりスタートさせた中期経営計画『マスタープラン2010』に基づき、安定的な利益成長の実現に向けて様々な施策を展開してまいりました。『マスタープラン2010』では、計画最終年度となる2015年度の定量的な経営目標を、連結売上高100億円、連結営業利益13億円と設定し、筋肉質な企業体質を構築するための「事業の再構築」、売上規模の拡大を目指す「事業拡大」、成長を支える土台作りのための「組織変革」の3つを基本方針に据えて、それぞれの課題解決に取り組みました。そうした結果、当連結会計年度の連結売上高は121億円となり、『マスタープラン2010』で設定した経営目標を達成することができましたが、連結営業利益は9億円に留まり、次期以降へ課題を残すこととなりました。
そこで当社グループは、『マスタープラン2010』で達成できなかった課題の解決と、当社グループが50期を迎える2021年度にあるべき企業像の実現に向けて、新たな中期経営計画『マスタープラン2016』を策定し、2016年度からスタートさせることとしました。『マスタープラン2016』では、当社グループが目指す企業ビジョンと2021年度の経営目標を次のとおり定め、これを実現するための取り組みを通して、次なる50年も安定的に企業価値を向上させることができる企業体質を確立いたします。

■ 企業ビジョン
私たちは「世界の顧客のベストパートナーとなる」ために挑戦し続けます。
・精密技術で、顧客から最も頼りにされる存在となります
・柔軟な発想で、新事業・新製品・新技術を創造します
■ 2021年度経営目標
連結売上高 250億円 連結営業利益 25億円以上
新たな中期経営計画『マスタープラン2016』では、当社グループが対処すべき課題として次の3点を認識しております。

① 既存事業の収益力強化

当社グループは、精密加工や精密研磨といった競争力のある技術をベースに、世界の市場に向けて事業展開を行っています。その事業領域は、自動車や通信インフラ、ノートパソコンやモバイル端末等のエレクトロニクス機器をはじめ放送用、測定用機器等、多岐にわたっています。それぞれの市場環境は異なるものの、総じて環境変化は加速度的に早くなり、競合企業との競争は国家や業界の垣根を越えて激化する傾向にあります。そうした中でも着実にシェアを伸ばし、売上と利益の成長を実現するためには販売力と価格競争力の強化が欠かせません。
販売力を高める上ではまず、的確なマーケティングを通して成長市場を見極め、その市場に求められるニーズと当社グループが有する技術や製品との接点を把握することが重要です。また、新しいお客様と出会う機会を数多く作り出すためにも、展示会への出展や新聞、雑誌等へのプレスリリース、ホームページ等のメディアを通して当社グループの技術や製品を積極的に広報し、市場での認知度を高めてまいります。並行して新製品、新技術の開発からリリースまでの時間を短縮し、技術、品質、性能の各面でお客様の期待を超えるサービスを提供してまいります。
価格競争力の強化に向けては、「生産」「購買」「物流」の各方面の最適化を図ることにより、製造原価のさらなる低減を目指します。生産面では各工場において、自動化を含む生産工程の改善や製品設計の改良等を通してリードタイムの短縮に取り組むほか、小集団活動等を通して不良率の低減を推進しています。購買面では、世界中の取引先との良好なパートナーシップを維持しながら、最良の部材を最も適切な価格で調達できる体制の構築を目指すほか、物流面では受注から納品までの無駄を排除し、コストと時間を最小化するサプライチェーンの構築に取り組んでまいります。

② 事業ポートフォリオの最適化

当社グループが将来に向けて安定的に企業価値を向上し続けることのできる企業グループとなるためには、成熟した市場の中で安定的にキャッシュを生み出す「収益基盤事業」と、成長する市場の中で需要の増加に比例してキャッシュの増加が見込める「成長牽引事業」を確保する一方、未来の収益基盤事業、成長牽引事業の創出に向けて、「成長期待事業」の早期収益化や「次世代事業」の開拓が不可欠であります。
当社グループは、従前の中期経営計画『マスタープラン2010』の中で実施した構造改革とM&Aによって、それまで続いていた赤字体質を脱却し、現在では、車載用成形品や精密プレス部品、光コネクタ研磨機や光伝送装置、光電界センサ―といった「収益基盤事業」「成長牽引事業」を確保しています。

一方、光通信用部品は、市場は拡大しているものの単価の下落が著しく、主力工場のある中国の人件費高騰も起因して利益の確保が厳しさを増す中、原価低減への取り組みを強化しながら、より付加価値の高い新製品の開発に力を注いでいます。また、高耐熱レンズは現在スマートフォン向けが多く、新機種への搭載の可否によって売上に波が生じるため、医療や自動車等、他分野への展開を推進しています。金型販売から事業構造の変革途上にある精密成形品ビジネスは、展示会等で様々な業界のお客様から引き合いをいただき、量産に向けて試作成形を繰り返しています。これら既存の「成長期待事業」の変革に取り組むことで収益化を図り、より競争力のある「成長牽引事業」へと早期に移行させるべく取り組む一方、収益化が困難な不採算事業は合理化を実施していきます。
また、「収益基盤事業」と「成長牽引事業」で創出したキャッシュを利用して、自動車や医療機器、バイオ等、今後の成長が見込める産業分野に新しい「次世代事業」を見出し、育てていくことも欠かせません。当社グループは、創出したキャッシュを滞留させることなく次代を担う事業群の創出へと活用することにより、永続的な企業成長を可能とする最適な事業ポートフォリオを構築してまいります。

③ 経営基盤の強化

当社グループが永続的に企業価値を向上していくためには、「人」「モノ」「金」「情報」といった経営資源の充実、強化を図ることが重要です。
「人」の面では採用、育成に力を注ぐ一方、新たに設定した当社グループの行動指針“3C”(Challenge:挑戦、Communicate:連携、Complete:完遂)を実践できる人材を評価、優遇する評価制度、報酬制度への制度改訂に取り組み、人財力の強化を図ります。また、「達成感」「公平感」「連帯感」が感じられる組織風土の実現に向けて組織風土改革にも取り組み、全社員が有する能力を100%発揮できる組織を目指します。
「モノ」や「金」の面では、中期事業計画に基づいた設備投資を行う一方、目指す企業像の実現に向けて社内で創出することが困難な場合や、社外から取り込む方が早い実現が見込まれる場合は、技術や設備、事業への戦略的な投資を積極的に行ってまいります。
「情報」の面では、当社グループ内の連携を強化し、各社が有するナレッジを共有化する中で、そこから新しい付加価値を創造していくことが重要です。その実現に向けて現在は、半年に一度、グループ各社の幹部が日本本社に集結し市場の動向や技術開発の状況を共有する国際経営会議を開催しています。2016年度からは、新製品、新技術の創出を目的に、事業横断での開発推進会議を開始しました。
当社グループは、中期経営計画『マスタープラン2016』で明確化した方針と施策を着実に遂行することにより、成長の土台となる経営基盤を一層強化し、より幅広い産業領域において永続的に社会の発展に貢献する企業グループとなるべく、努力してまいりたいと考えております。