アサヒグループホールディングス株式会社 対処すべき課題 (2015年12月期)

(「中期経営計画2015」の総括)
当社は2013年からスタートした『中期経営計画2015』において、重要業績評価指標にROEとEPSの向上を掲げ、売上と利益の成長を最優先としつつ、株主還元の充実など資本効率の向上を図ることにより、企業価値の向上に取り組んでまいりました。
『中期経営計画2015』の期間中は、国内外ともに厳しい事業環境となりましたが、「強み」に集中した価値創造やネットワークの拡大に加えて、計画を上回る収益構造改革、株主還元の充実などに努め、以下のとおり目標達成に繋げることができました。
一方で、競争環境が激化するなか、主力の酒類事業や飲料事業における更なる高付加価値化や新需要の創出などに課題を残すとともに、海外では、オセアニアや東南アジアの成長戦略の加速に加えて、グローバルな成長基盤の拡大が急務となっております。

(今後の経営環境の変化)
今後のアサヒグループを取り巻く経営環境としては、国内では、20年来続いたデフレからの脱却が正念場を迎えるなか、消費税率の引上げや酒税の見直しなどにより、消費の更なる多様化が見込まれます。また海外では、新興国経済の成長が鈍化するなか、グローバルな大型再編が進行するなど、多様な「リスクと機会」が顕在化してくることが想定されます。
さらに、日本版スチュワードシップ・コードやコーポレートガバナンス・コードの策定に応じて、日本企業の経営スタイルや株主様をはじめとしたステークホルダーの視点は、より持続的な成長と中長期的な企業価値の向上にシフトしていくものと思われます。

(中長期的な会社の経営戦略)
アサヒグループは、経営理念を起点として「長期ビジョン」と「中期経営方針」を策定しております。10年程度先を見据えた「長期ビジョン」では、「食の感動(おいしさ・喜び・新しさ)を通じて、世界で信頼される企業グループを目指す。」、「全てのステークホルダーの満足を追求し、持続的な企業価値の向上を図る。」ことを掲げ、グループ全体のありたい姿と各ステークホルダーに対するビジョンを定めています。

(「中期経営方針」の重点課題)
こうした総括と経営環境の変化を踏まえ、「長期ビジョン」の実現に向けた「中期経営方針」では、以下の3つの重点課題を設定し、「企業価値向上経営」の更なる深化を目指していきます。

① 国内収益基盤の盤石化と国際事業の成長エンジン化による「稼ぐ力」の強化 ・高付加価値化、差別化を基軸としたイノベーションの促進とリーダーシップの発揮 ・事業統合やバリューチェーンの高度化による収益構造改革、ビジネスモデルの進化 ・日本発の「強み」を活かす海外を中心とした成長基盤の獲得 ② 資本コストを踏まえた資産・資本効率の向上 ・エクイティスプレッド(ROE-株主資本コスト)を重視した資本効率の向上 ・ROIC(投下資本利益率)を活用した事業管理、事業ポートフォリオの再構築 ③ サステナビリティの向上を目指したESGへの取組み強化 ・自然、社会関係資本や人材など「見えない資本」の高度化、CSV戦略への発展 ・企業価値向上経営の実行に資する「攻めのコーポレートガバナンス」の推進

今後は、こうした『長期ビジョン』と『中期経営方針』を「エンゲージメント・アジェンダ(建設的な対話の議題)」として、株主や投資家の皆様をはじめとしたステークホルダーとの対話を深め、持続的な企業価値の向上を目指していきます。


なお、当社は財務及び事業の方針の決定を支配する者の在り方に関する基本方針(会社法施行規則第118条第3号本文に規定される事項)を定めており、その内容等は次の通りであります。

①基本方針の内容
当社では、当社の財務及び事業の方針の決定を支配する者とは、アサヒグループの企業価値の源泉である“魅力ある商品づくり”“品質・ものづくりへのこだわり”“お客様へ感動をお届けする活動”や有形無形の経営資源、将来を見据えた施策の潜在的効果、その他アサヒグループの企業価値を構成する事項等、さまざまな事項を適切に把握したうえで、当社が企業価値ひいては株主共同の利益を継続的かつ持続的に確保、向上していくことを可能とする者でなければならないと考えています。
当社は、当社株式について大量買付がなされる場合、当社取締役会の賛同を得ずに行われる、いわゆる「敵対的買収」であっても、企業価値ひいては株主共同の利益に資するものであれば、これを一概に否定するものではありません。また、株式会社の支配権の移転を伴う買付提案に応じるかどうかの判断も、最終的には株主全体の意思に基づき行われるべきものと考えています。
しかしながら、株式の大量買付のなかには、その目的等から見て企業価値ひいては株主共同の利益に対する明白な侵害をもたらすもの、株主に株式の売却を事実上強要するおそれがあるもの、対象会社の取締役会や株主が株式の大量買付の内容等について検討し、あるいは対象会社の取締役会が代替案を提案するための十分な時間や情報を提供しないもの、対象会社が買収者の提示した条件よりも有利な条件をもたらすために買収者との交渉を必要とするものなど、対象会社の企業価値ひいては株主共同の利益に資さないものも少なくありません。
このように当社株式の大量買付を行う者が、アサヒグループの企業価値の源泉を理解し、中長期的に確保し、向上させられる者でなければ、アサヒグループの企業価値ひいては株主共同の利益は毀損されることになります。
そこで当社は、このような大量買付に対しては、アサヒグループの企業価値ひいては株主共同の利益を守る必要があると考えます。

②基本方針実現のための取組み
(a) 基本方針の実現に資する特別な取組み
当社では、2013年に「『食の感動(おいしさ・喜び・新しさ)』を通じて、世界で信頼される企業グループを目指す。」ことを掲げた「長期ビジョン2020」を策定するとともに、その実現に向け “バリュー&ネットワーク経営” を推進することによる企業価値の向上を目指した3か年計画として「中期経営計画2015」の取組みをグループ全体で行ってまいりました。
この「中期経営計画2015」の総括と経営環境の変化を踏まえ、「長期ビジョン2020」を本年2月に、基本方針を踏襲しつつ10年程度先を見据えた事業の将来像を付加した「長期ビジョン」として更新しました。また、「中期経営計画」については「中期経営方針」として改め、従来のアクションプラン型の内容から、ビジョンの実現に向けた中期的な方向性に重点を置いた形式に移行しました。
こうした経営方針を設定し実行していくことが、経営戦略の柔軟性を担保するとともに、「エンゲージメント・アジェンダ(建設的な対話の議題)」としてステークホルダーとの対話を深め、持続的な企業価値の向上ひいては株主共同の利益の確保につながるものであると考えております。
なお、当社は、前記の諸施策のため、コーポレート・ガバナンスの更なる強化を図っています。
当社においては、2000年3月30日に執行役員制度を導入したことにより、経営の意思決定と業務執行機能を分離し、業務の迅速な執行を図るとともに、当社取締役会における監督機能の強化に努めてまいりました。これに加え、3名の社外取締役と3名の社外監査役を、東京証券取引所の定める独立役員として指定し、同取引所に届け出ております。
また、当社取締役会の諮問機関であり社外取締役も委員となっている指名委員会及び報酬委員会の設置により、社外役員によるチェックが機能しやすい体制としております。
さらに、株主の皆様に対する経営陣の責任をより一層明確にするため、2007年3月27日開催の第83回定時株主総会において、取締役の任期を2年から1年に短縮いたしました。
2011年7月1日には純粋持株会社制へ移行することで、各事業部門の権限と責任の明確化や専門性の追求により事業基盤の強化を図るとともに、企業価値の向上を目指した国内外の事業ネットワークの拡大を推進いたしました。


(b) 基本方針に照らして不適切な者によって当社の財務及び事業の方針の決定が支配されることを防止するための取組み
当社は、大量取得行為を行おうとする者に対しては、大量取得行為の是非を株主の皆様が適切に判断するための必要かつ十分な情報の提供を求め、あわせて当社取締役会の意見等を開示し、株主の皆様の検討のための時間の確保に努めるなど、金融商品取引法、会社法その他関係法令の許容する範囲内において、適切な措置を講じてまいります。

③具体的取組みに対する当社取締役会の判断及びその理由
② (a)に記載した各取組みは、①に記載した基本方針に従い、当社を始めとするアサヒグループの企業価値ひいては株主共同の利益に沿うものであり、当社の会社役員の地位の維持を目的とするものではありません。