株式会社堀場製作所 財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析 (2015年12月期)

当社グループにおける財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析は、以下のとおりであります。
なお、文中における将来に関する事項については、有価証券報告書提出日(2016年3月28日)現在、入手しうる情報に基づいて当社が判断したものであります。

(1)当連結会計年度の経営成績の分析
当連結会計年度(2015年1月1日～2015年12月31日)の当社グループは、2011年度に新設した経営戦略全般を起案し推進する経営戦略本部による事業改革を推し進め、市場のニーズに合った製品投入を加速させました。
また、各事業部門においては、自動車計測システム機器部門では、2013年に販売を開始した主力のエンジン排ガス測定装置の新製品の販売が順調に増加した他、2005年にカール・シェンク社(ドイツ)より買収したMCT(自動車計測機器)事業においても、開発・生産拠点である欧州以外の需要取り込みに成功し、大幅な販売増につながりました。また、当期において英国のMIRA Ltd.よりECT(自動車開発全般に関するエンジニアリング・試験)事業を買収しました。分析・計測領域から一歩踏み出し、次世代モビリティの開発を含めた事業領域へと拡大を進めます。
環境・プロセスシステム機器部門では、中国などアジアでの環境規制強化に対応した分析機器の提案力を強化す
べく現地大学等との積極的な意見交換を進めました。また、2013年に買収したキャメロン社(米国)のプロセ
ス計測設備事業において、シェールガス・オイルを含めた石油精製市場での事業拡大を進めました。
医用システム機器部門では、独自の技術で高い市場シェアを誇る自動血球計数CRP測定装置の新製品を投入しま
した。フランスでは、製品開発スピードの加速を狙った新開発センターを竣工させました。
半導体システム機器部門では、半導体関連事業の製品開発の加速と生産効率化を目的として2013年から建設を
進めてきたHORIBA最先端技術センターが稼働しました。
科学システム機器部門では、中国での販売を強化し、ラマン分光分析装置などの需要の高まりに対応しました。
この他、日本では、自動車計測システム機器部門と環境・プロセスシステム機器部門におけるガス計測分野の開発・生産力の強化のため建設を進めていた、びわこ工場「HORIBA BIWAKO E-HARBOR」への移転を開始し、2016年5月の本格稼働に向けて準備を進めています。さらに、経営判断の迅速化や業務プロセスの共通化を狙った新しいGEO(基幹業務)システムのグローバル導入が完成し、2016年1月よりグループ会社の85%で運用を始めています。
こうした経営施策に加え、販売拡大に努力した結果、当連結会計年度の業績は、売上高170,898百万円と前期比
11.7%の増収となり、利益面でも営業利益19,372百万円、経常利益18,848百万円、当期純利益12,882百万円とそれぞれ前期比12.5%、同14.5%、同21.7%の増益となりました。

なお、セグメント別の概況につきましては、「1 業績等の概要 (1)業績」に記載しております。

(2)財政状態についての分析
資産、負債及び純資産の状況
当連結会計年度末の総資産は前連結会計年度末に比べ23,697百万円増加し、231,032百万円となりました。2015年7月にECT事業を買収したことなどにより、有形固定資産が17,536百万円増加したことなどによります。
負債総額は前連結会計年度末に比べ17,961百万円増加し、100,982百万円となりました。ECT事業の買収資金の調達等に伴い、長期借入金が14,616百万円増加したことなどによります。
純資産は前連結会計年度末に比べ5,735百万円増加し、130,050百万円となりました。円高ユーロ安などにより為替換算調整勘定が3,793百万円減少したものの、利益剰余金が9,836百万円増加したことなどによります。

(3)資本の財源及び資金の流動性の分析
① 財務政策
当社グループの財務政策は、資産構成に合わせた最適な資金調達を行うことを基本方針としております。金利状況や株式相場の動向を踏まえ、設備投資などの長期資金需要に対しては内部留保、長期借入債務、増資などにより、運転資金需要に対しては内部留保や短期借入債務などにより対応しております。借入債務については、主に社債の発行や金融機関からの調達であります。
なお、連結子会社が資金調達を実施する際には、グローバルな資金効率を向上させる観点から、グループ内で資金融通を行う一方、外部調達を行うことによる経営規律向上、ガバナンス強化を目的として、金融機関からの借入も実施させております。
② キャッシュ・フローの状況
当連結会計年度におけるキャッシュ・フローの概況につきましては「1 業績等の概要 (2)キャッシュ・フローの状況」に記載しております。
(4)経営成績に重要な影響を与える要因について
「4 事業等のリスク」を参照。

(5)経営戦略の現状と見通し
① 会社の経営の基本方針
当社グループは、世界で事業展開する分析機器メーカーとして「真のグローバルカンパニー」をめざし、様々な産業分野のグローバルな市場に対して、分析技術を中心とした事業活動を通じて、「地球環境の保全」「ヒトの健康」「社会の安全・利便性向上」「科学技術の発展」などをもたらすことにより社会貢献することを基本理念としています。
また、連結経営を重視し、世界49社にのぼる当社グループの「人財」・「技術」リソースを活かした連携強化及び融合を積極的に推進しております。
② 目標とする経営指標
当社グループは、2011年2月に5年後の2015年度を目標年度とする中長期経営計画を策定し、連結売上高1,500億円、営業利益率13%以上、ROE(自己資本当期純利益率)11%以上をめざしてまいりました。
計画最終年度である本年は、大型の設備投資や事業買収などを実施したことなどにより、営業利益率とROEの目標達成はなりませんでしたが、売上高は1,708億円となり目標を達成しました。
前・中長期経営計画の終了を受け、2020年度を目標年度とする新・中長期経営計画を策定し、計画達成に向け諸施策を推し進めてまいります。本計画において、連結売上高2,500億円、営業利益300億円、ROE 10%以上をめざします。
③ 会社の対処すべき課題-中長期的な会社の経営戦略
当社グループは、市場別に自動車計測システム機器、環境・プロセスシステム機器、医用システム機器、半導体システム機器、科学システム機器の5つのセグメントで事業展開をしています。これは5つの異なる市場で事業を行うことにより、各セグメントがそれぞれの強みを発揮すると共に、お互いの弱みを補強しながらバランスよく成長させることを意図しています。セグメントごとの技術やノウハウはお互い連携し合っており、セグメント間で「人財」や生産設備等の事業リソースをシフトすることによって、好調な事業にリソースを一時的に集約させるなど、業績の悪い事業の負担を軽減する柔軟な対応を取ることができ、効率的な経営が可能となっています。
当社グループは、“HORIBA Group is One Company.”の経営方針のもと、地域単位での効率化とマトリックス経営を推進しグループ一体となった経営を行ってきました。次のステージとして、2014年1月に始動した「HORIBAステンドグラス・プロジェクト」※を通じてグループ力をさらに高め、あらゆるお客様に対して分析・計測の真のパートナーとなるべく、事業成長と事業範囲の拡大を実現します。

※HORIBAステンドグラス・プロジェクト:「性別・年齢・国籍・障害などを乗り越えて多様な個性・才能が輝
き、新たな価値を創造し続けることで強いHORIBAを実現する」をミッションに掲げたプロジェクト。2014年
1月開始。

具体的には2020年に向けての中長期経営計画において、以下の施策を実行します。

●重点施策1:当社グループの技術を新分野・新市場に展開、分析・計測の真のパートナーに
前・中長期経営計画で実施した拠点整備や、次の成長を狙った数々の投資を活用し、特に事業成長機会が大きいと考える自動車計測と半導体システム機器部門において大きな成長を期待している他、各事業部門で新たな投資を伴った戦略的な成長を実現します。
自動車計測システム機器部門では、びわこ工場「HORIBA BIWAKO E-HARBOR」での生産拡大と収益性向上を進め、グローバルに規制強化が予想される排ガス規制分野での事業拡大を進めます。また、ECT事業を拡大させると同時に、ホリバMIRA社が保有する自動運転技術等に関する試験ノウハウを生かし、次世代モビリティ分野での事業拡大を実現します。
半導体システム機器部門では、ハイテク/オンライン化の進む自動車や医療分野等で使用される半導体の飛躍的増加により、半導体製造分野の市場規模拡大が予想されます。当社は、高精度な製品を安定供給する能力を有しており、半導体分野でのさらなる事業拡大をめざします。
この他、成長が大きく期待される燃料電池に代表される代替燃料関連や、バイオ・ライフサイエンス分野、水に関する分析・計測分野など、新たな可能性のある新分野や新市場に、M&Aや新規投資を積極的に行います。各事業部門における技術リソースや顧客ネットワークを相互に活用することで戦略的な成長を実現し、各事業部門での計画達成と同時に、次なる事業の柱を創出します。
●重点施策2:Super Dream Teamによる企業成長を加速
これまで当社は、One Companyの経営方針に基づいたバランス経営とマトリックス経営によりグループ一体となった経営を行ってきました。この体制をさらに発展させるため、当社のダイバーシティ推進プロジェクト「HORIBAステンドグラス・プロジェクト」を通じ、多様な人財によるSuper Dream Teamを実現し、既存ビジネスの変革や新ビジネスの創出を加速します。

●重点施策3:資産効率の向上により、企業価値の最大化を実現
前・中長期経営計画においては、グローバル規模で多くの拠点整備や事業買収を実施し、次なる成長に向けた土台作りを進めました。この資産を有効に活用するため、グループ会社や事業部門がそれぞれに資産効率目標を設定し効率運営を徹底します。
2016年度より全世界で統一した基幹業務システムが稼働し、グループ会社の85%でシステムが接続されることにより、経営判断が加速されます。また、事業部門だけでなく、開発・生産などの機能部門や間接・管理部門においても、グローバルチームのリードにより事業部門の運営を支え、計画達成を実現します。

※なお、上記の数値目標はあくまでも経営管理上めざす目標であり、将来の様々な要因によって目標とする数値を達成できない可能性があります。

(6)経営者の問題意識と今後の方針について
「3 対処すべき課題」を参照。